Réparer le secteur de l'information nécessite une réflexion innovante (chronique d'invité)

Ce qui suit est le deuxième d’une série de quatre parties axées sur le secteur de l’information. Nous avons invité des conférenciers, à commencer par Michael Hollett la semaine dernière et John Parikhal aujourd'hui, pour proposer des incitations et des remèdes pour réparer un modèle commercial brisé qui reposait sur la publicité pour compenser les coûts énormes de gestion des agences de presse, grandes et petites. De nombreux annonceurs ont fui vers les forums en ligne où l'espace est relativement bon marché et où la grande majorité des lecteurs et des auditeurs recherchent désormais des informations, aussi imparfaites soient-elles.

Ma proposition de changement est très claire. Arrêtez d’essayer de résoudre les problèmes d’aujourd’hui à travers le prisme d’hier.

Rien de tout cela n’est d’actualité aujourd’hui.

Si vous recherchez une prescription de changement à l’ancienne et reliant les points, vous continuerez à faire partie du problème plutôt que de faire partie de la solution. Il n’y a pas de lien entre les points. Aucun bilan ne dit «nous pouvons faire ceci et dépenser ceci». Il n'existe pas de prescription selon laquelle vous remplissez un document et quelque chose sort de l'autre côté. Aujourd’hui, c’est comme la Renaissance du XVe siècle ou l’ère industrielle des années 1800 et du début des années 1900. D’énormes opportunités existent mais il faut penser très différemment.

Il sera difficile pour beaucoup de gens de faire ce qui doit être fait si nous voulons changer les choses. Cependant, la souffrance est telle en ce moment que se concentrer sur certaines de ces solutions sera moins pénible que ce qui va se passer si cette question n'est pas résolue.

Contexte et histoire

Voici comment les médias de masse «traditionnels» de la vieille école se sont retrouvés en difficulté.

Pour être clair, c’était la faute de leurs dirigeants et de leurs conseils d’administration. Pourquoi était-ce de leur faute? Parce qu’ils voulaient continuer à faire ce qu’ils faisaient sans mettre en danger leur position et leurs finances. Et avec la consolidation, l’opportunité de piller ces industries était irrésistible. Oui, pillez. En les endettant, en se concentrant sur la réduction des coûts – plutôt que sur l’innovation – et en empochant d’énormes bonus au sommet.

Cela est arrivé à l’industrie de l’information, mais cela ne s’est pas produit dans le vide. L’industrie de l’information était étroitement liée aux systèmes technologiques, de distribution et de publicité qui l’avaient soutenue pendant des décennies au cours desquelles le monde avait changé tout autour d’elle.

Le plus gros problème était le manque d’innovation. Pourquoi? Parce que les PDG et les conseils d’administration de la vieille école considéraient l’innovation comme un coût plutôt que comme un investissement. Ils ne voulaient pas investir parce que leur modèle était basé sur le pillage des entreprises qu'ils consolidaient, donc l'innovation n'avait pas d'importance.

Cependant, s’il existe une vérité dans le monde des affaires, c’est que l’innovation vaut une fortune, et que l’incapacité d’innover peut coûter une fortune. Avec l’IA, l’innovation est le facteur le plus important dans toute entreprise dans cette partie du 21e siècle et très peu d’entreprises la prennent aussi au sérieux qu’elles le devraient.

Nous l’avons vu tant de fois auparavant. C'est pourquoi Kodak (qui a inventé l'appareil photo numérique dans les années 1970) a fait faillite en s'en tenant au film. C'est pourquoi Netflix pourrait devenir un énorme n°1 en perturbant le secteur du DVD avec la diffusion en continu. Tant d'exemples.

Voici comment nous sommes arrivés ici:

Perturbation numérique: l'essor des plateformes en ligne et des médias sociaux a entraîné une baisse des revenus publicitaires traditionnels des journaux et de la télévision.

Changement de revenus publicitaires: les annonceurs privilégient de plus en plus les plateformes numériques par rapport aux médias traditionnels, ce qui a un impact sur les flux de revenus de la radio, de la télévision et des journaux.

Changer les habitudes de consommation: la jeune génération préfère les sources numériques, ce qui entraîne une baisse du lectorat et de l'audience des médias traditionnels.

Baisse des abonnements: les journaux et certaines chaînes de télévision ont connu une baisse des tarifs d'abonnement à mesure que les gens se tournent vers des sources d'information en ligne gratuites.

Coûts de production élevés: Le maintien d’un journalisme de haute qualité nécessitait des ressources importantes et de nombreuses agences de presse avaient du mal à équilibrer ces coûts avec des revenus en baisse. Parce qu'ils regardaient dans le rétroviseur, ils ont refusé de reconnaître le pouvoir de l'externalisation ouverte et le fait que le contenu de l'externalisation ouverte n'entraînait même pas de coûts de production. Encore un échec à innover. L'entreprise médiatique la plus innovante au Canada était peut-être Citytv, qui transformait, entre autres, ses vidéastes en journalistes. Ils ont montré l’avenir et personne n’a suivi.

Fragmentation des audiences: La prolifération des chaînes et des plateformes en ligne a fragmenté les audiences, ce qui rend difficile pour les médias traditionnels de capter un large public. Le pouvoir conféré par un système de distribution coûteux (impression et distribution de journaux, possession de fréquences de télévision et de radio, etc.) s'est évaporé.

Fausses nouvelles et problèmes de confiance: la propagation de la désinformation a érodé la confiance du public dans les sources d'information, affectant à la fois l'engagement du public et les revenus publicitaires.

Licenciements dans les salles de rédaction: De nombreuses agences de presse ont continué à réduire leur personnel et leurs ressources, affectant leur capacité à produire des reportages d'investigation approfondis. C'était un cercle vicieux. Aux États-Unis, il n’y avait aucune issue. Au Canada, il n’était pas nécessaire que cela se passe ainsi. Il y a eu un manque d’imagination et d’innovation.

Systèmes et infrastructures hérités: une technologie et des flux de travail obsolètes ont entravé l'efficacité et l'adaptabilité dans un paysage médiatique en évolution rapide.

IA générative: change la donne. Ce sera un tsunami au cours des 9 prochains mois. Oui, cela arrivera si vite.

Vous trouverez ci-dessous quelques-unes des choses qu'ils pourraient essayer, même si cela nécessitera une réelle imagination et une concentration consciente et proactive sur le processus de direction de l'innovation au sein des organisations pour mettre tout cela à profit.

À l’heure actuelle, la plupart des dirigeants n’ont pas les compétences nécessaires pour diriger l’innovation et n’ont pas la culture d’entreprise qui encourage les gens à s’exprimer, à partager des idées, à déterminer quelles idées vont créer une valeur significative et à mettre ces idées en pratique. Cela est particulièrement vrai pour les médias traditionnels.

Voici quelques idées pour vous aider.

Diversifier les sources de revenus: les médias doivent accroître leurs sources de revenus alternatives, telles que les événements spéciaux, les adhésions « exclusives » et les partenariats, afin de réduire leur dépendance à l'égard de la publicité traditionnelle. Si les artistes peuvent facturer entre 300 et 1 500 dollars par place pour un concert (ce qui est censé être impossible), les médias traditionnels peuvent trouver des moyens de monétiser ce qu'ils ont. Une fois de plus, il faut de l’innovation et un leadership courageux pour diriger le navire. S'ils ne le font pas, tous ceux qui travaillent pour eux couleront avec le bateau. Regardez ce qui s'est passé chez Bell Média. Plus de 4 000 personnes coulent.

Améliorez l'expérience utilisateur: concentrez-vous sur ce que les gens attendent de l'actualité. Pas les reportages sur les lieux. Plutôt la façon dont ils veulent ressentir. Que veulent-ils renforcer dans leur vie ? Travaillez sur plusieurs platesformes de nouvelles manières. Ceci est encore largement sous-utilisé par la vieille école, qui a simplement réutilisé ses plateformes et son contenu existants sur des plateformes numériques. Combien d’entre eux ont pris au sérieux l’utilisation de plateformes comme TikTok comme nouveaux moyens de communiquer et de générer des revenus ? Combien d’entre eux ont un influenceur ? Combien d’entre eux ont un désinfluenceur ? Savent-ils au moins ce qu’est un désinfluenceur ? C'est juste pour commencer.

Collaborer et partager des ressources: collaborez avec d'autres organismes de presse pour partager des ressources, réduire les coûts et augmenter l'efficacité des reportages. C’est vraiment un gros problème et cela touche au cœur du défi. Comment pouvons-nous conserver des voix d’information diversifiées si nous collaborons ? Comment avancer si nous ne collaborons pas ? Encore une fois, la réponse réside dans une certaine forme d’innovation. Certaines entreprises mènent-elles une réflexion approfondie qui mène à des idées révolutionnaires ? Je ne l'ai pas encore vu.

Pensez aux fausses nouvelles: investissez dans des initiatives de vérification des faits et des pratiques journalistiques transparentes pour rétablir la confiance et vous différencier des sources peu fiables. Même si je pense que c'est important, le plus effrayant est que le public ne semble pas se soucier de savoir si on lui dit des mensonges. Dans certains cas, ils sont contents parce que cela leur permet de se comporter de manière horrible et de pointer du doigt les médias qui soutiennent une pensée et un comportement toxiques. Nous le voyons avec Fox News et X aux États-Unis. Ce n'est pas un phénomène nouveau.

Je me souviens d'avoir fait des recherches sur la radio de Vancouver il y a 20 ans, lorsque nous demandions aux gens ce qui était le plus important: avoir des nouvelles plus rapidement ou être plus précises. J'ai été stupéfait quand j'ai vu que la vitesse l'emportait sur la précision il y a 20 ans! Je savais que nous allions avoir de sérieux ennuis à l’avenir. Parce que nos recherches l’ont montré, je savais que toutes les autres entreprises devaient également l’avoir constaté dans leurs recherches. Pourtant, ils n’ont rien fait. Il existe toujours une opportunité pour quelqu'un de prétendre être la source de la vérité et de la livrer très rapidement, même s'il ne l'est pas.

Local, local, local: Même si tout le monde commence à se concentrer plus que jamais sur le local, il faut comprendre que le local ne signifie pas seulement des nids-de-poule sur la route. Cela signifie faire appel aux gens en fonction de leurs «tribus». (McLuhan a noté le passage au tribalisme dans les médias il y a 60 ans!)

Par exemple, les mères d'écoliers forment une «tribu» qui a une vocation locale. Il ne suffit pas de dire que l'école est fermée aujourd'hui. Elles peuvent déjà le constater sur leur téléphone. Le local consiste à donner aux gens le sentiment qu'ils font partie de quelque chose et ensuite leur montrer la valeur de ce dont ils font partie. Pourquoi la télévision locale n'a-t-elle pas une mère journaliste qui raconte les histoires de l'école? Pourquoi n'ont-ils pas un père journaliste qui s'occupe des résultats sportifs du secondaire? Plutôt que quelques joyeux -un présentateur de nouvelles au visage qui a consacré plus de temps à sa coiffure et à sa tenue qu'à entrer dans le vif du sujet de ce avec quoi ses auditeurs ou ses téléspectateurs se connectent? Avez-vous même besoin d'un présentateur de nouvelles local? Dans de nombreux cas, ces mamans et ces papas sont partis aux médias sociaux et ont créé leurs abonnés, monétisant les résultats pour eux-mêmes.

IA: chaque conseil d’administration et chaque cadre supérieur a besoin d’un cours intensif sur les 10 choses les plus importantes à savoir sur l’IA. Ils doivent comprendre la différence entre les algorithmes et les modèles GPT. Il n'est pas nécessaire qu'ils soient des technologues ou des experts en informatique. Il y en a beaucoup à embaucher. L’IA n’est pas compliquée lorsqu’on l’examine du point de vue structurel. C'est très compliqué au niveau de l'exécution et de la mise en œuvre à cause de tout ce que cela perturbe lorsqu'il est activé. Par exemple, les dirigeants ont-ils sérieusement réfléchi au fait que leur travail pourrait devenir moins pertinent à mesure que l’IA anticipe mieux l’avenir, planifie mieux les scénarios et ne veut jamais d’options d’achat d’actions?

Ils doivent comprendre comment utiliser l’IA comme partenaire, caisse de résonance et source d’idées. Ils doivent comprendre à quoi ils ne peuvent pas faire confiance et à quoi ils doivent faire confiance en matière d’IA. Cela va être la partie la plus difficile. Car, que vous soyez leader ou salarié, vous allez devoir voir votre travail d'une manière très différente de celle à laquelle vous êtes habitué. Vous allez devoir réfléchir à la manière de collaborer avec la technologie activée autant qu’avec vos collègues.

La bonne nouvelle est que de nombreuses personnes proposent de l’aide en matière d’IA. Dans mon cas, je travaille avec l’IA depuis plus d’un an avec des dirigeants ainsi que certaines grandes entreprises d’IA et j’ai déjà plusieurs idées sur la manière dont cela contribuera à l’innovation et à la croissance. J'ai donné des ateliers à des groupes sélectionnés de cadres et j'ai remarqué deux tendances très distinctes.

L’une des tendances est qu’ils ne croient tout simplement pas que cela se produira aussi vite. Ils sont dans un état de choc et de déni.

La seconde est qu’ils ne disposent pas d’une structure organisationnelle leur permettant de mettre cette énorme transformation à profit. J'ai eu la chance d'en consulter certains pour savoir comment en profiter. Je pense que ceux qui sont attentifs, qui se précipitent pour comprendre et mettre en œuvre, vont réussir et que les autres vont être touchés par le train. Ils ont été heurtés par le train lorsqu'Internet est arrivé. Ils ont été heurtés par le train lorsque le téléphone intelligent est arrivé. Et pourtant, ils n’ont fait que se concentrer sur la réduction des coûts. J'espère que pour beaucoup d'entre eux, ils ne seront pas heurtés par le train une troisième fois.

John Parikhal est reconnu comme un chercheur de marché mondial accompli et primé, un stratège créatif et un tacticien qui aide les entreprises à se développer en identifiant les tendances actuelles et émergentes. Au cours d'une carrière de plus de 30 ans, ses clients incluent Pepsi, Viacom, Disney, MTV, Rolling Stone, SiriusXM et des centaines d'autres. Canadien, il exploite actuellement John Parikhal + Associates, basé en Nouvelle-Angleterre.